10 Bintang Terbesar Di Jagad Raya

Studi mengenai alam semesta yang luas dan penuh teka-teki, ditambah dengan fenomena yang terjadi di dalamnya, dan unsur-unsur surgawi yang tidak dapat diukur di dalamnya, membuat seseorang merasa sangat mungil, dan tidak signifikan.

Kita hanyalah sebuah bintik jika dibandingkan dengan planet kita yang hanya berupa suatu fraksi dari ukuran matahari. Tetapi ada juga bintang-bintang di luar sana yang bahkan membuat matahari terlihat seperti sebuah flek yang tidak penting.

Kita telah menyusun suatu daftar berupa beberapa bintang terbesar yang telah diketahui di alam semesta ini. Ukuran dari setiap bintang dijabarkan dalam jari-jari solar, dimana satu radius solar sama dengan jari-jari matahari.

VY Canis Majoris

Bagian dari konstelasi Canis Major, bintang hiper raksasa ini (satu dengan massa yang besar dan luminositas) adalah bintang terbesar yang telah diketahui, dengan satu radius antara 1,800-2,100 jari-jari solar (kurang lebih 2.7 milyar kilometer), yang berarti setara dengan 900-1,050 matahari dalam satu garis lurus dari pusat ke kelilingnya! Bintang ini diperkirakan 4,900 tahun cahaya dari Bumi.

VV Cephei A

Bintang primer raksasa yang berwarna merah ini termasuk dalam sistem perbintangan gerhana biner VV Cephei (sepasang bintang yang memiliki orbit mengelilingi sekitar pusat massa mereka, dimana bidang orbit bertepatan dengan garis pandang pengamat). Bintang ini berlokasi di konstelasi Cepheus yang jaraknya 2,400 tahun cahaya dari Bumi dan memiliki radius 1,600-1,900 jari-jari solar.

V838 Monocerotis

Berlokasi di konstelasi Monoceros, yang jauhnya 20,000 tahun cahaya dari matahari kita, bintang berwarna merah ini memiliki kurang lebih 400-1,570 jari-jari solar, hampir setara dengan radius orbit Jupiter.

WOH G64

WOH G64 adalah sebuah bintang super raksasa, berwarna merah, dan berlokasi di galaksi LMC (Large Magellanic Cloud), yang berjarak kurang lebih 160,000 tahun cahaya dari Bimasakti. Diperkirakan ukurannya mencapai 1,540 kalinya jari-jari matahari.

V354 Cephei

Merupakan bintang yang bervariasi dan tidak beraturan, V354 Cephei adalah sebuah bintang super raksasa berwarna merah dengan ukuran mencapai 1,520 jari-jari solar. Lokasinya hampir 9,000 tahun cahaya dari matahari, yaitu di konstelasi Cepheus dari Bimasakti.

RW Cephei

Satu lagi bintang yang tidak beraturan dan konstelasi Cepheus, RW Cephei memiliki radius antara 1,260-1,610 jari-jari solar. Bintang ini berlokasi pada kejauhan 11,500 tahun cahaya dari Matahari.

KW Sagitarii

KW Sagitarii berada di 10,000 tahun cahaya dari Matahari, dan termasuk dalam bagian konstelasi Sagittarius, dan besarnya hampir 1,460 kali jari-jari matahari. Bintang super raksasa ini memiliki cahaya yang istimewa, terangnya seperti 360,000 matahari.

KY Cygni

Satu lain bintang merah super raksasa. Bintang ini diperkirakan ukurannya mencapai 1,420-2,850 jari-jari matahari. Letaknya sejauh 5,000 tahun cahaya dari matahari kita, yaitu di konstelasi Cygnus.

Mu Cephei

Besarnya 1,420 jari-jari solar, bintang merah raksasa Mu Cephei atau Herchel’s Garnet Star adalah satu dari beberapa jajaran bintang terbesar yang dapat dilihat dengan mata telanjang. Lokasinya berada pada konstelasi Cephius di Bimasakti.

Betelgeuse

Bintang dengan variabel semiregular ini, selain menjadi salah satu bintang terbesar yang diketahui, juga merupakan bintang yang memiliki cahaya paling terang di konstelasi Orion. Bintang super raksasa berwarna merah ini besarnya sama dengan 950-1000 matahari, dan lokasinya terletak antara 643-146 tahun cahaya.

Sunber:  http://blog-anjiz.blogspot.com/2011/12/10-bintang-terbesar-di-jagad-raya.html

BIMBIM : PALING JAGO NUNDUKIN CEWEK Pendiam tapi keras adalah watak cowok kelahiran Jakarta 25 Desember 1966 ini. Drumer otodidak inilah arsitek dibalik sukses Slank. Tongkrongan Bimo Setiawan Sidharta tergolong khas. Gerakannya terkesan malas-malasan. Badan ceking (percaya atau tidak, banyak Slankers sekarang pada ngurusin badan, berusaha niru dia), kacamata cengdem nggak pernah lepas dari jidat. Kegemarannya sama warna-warni genjreng bukan hanya sebatas pakaian, tapi juga sampai ke handphone. Kakeknya seorang nasionalis sejati, yang selalu mencecoki Bimbim kecil dengan cerita-cerita penuh heroisme, termasuk kisah dalam pewayangan. Tapi waktu beranjak akil baliq, apa yang diceritakan sang kakek nggak pernah bisa ditemui dalam kehidupan sehari-hari. Merasa frustasi, ia segera menjadikan musik sebagai pelarian. Bimbim nggak punya hasrat lagi nerusin sekolah. Obsesinya Cuma satu, jadi seniman musik. Kehidupan yang liar dan bebas ikut membentuk kepribadiannya, termasuk akrab sama obat-obatan yang disentuhnya ketika menginjak bangku SMU Percik. Banyak yang beranggapan bahwa Bimbim adalah Slank itu sendiri. Sebab otaknya emang hampir nggak pernah berhenti mikirin perkembangan dan masa depan grup tersebut. Dia membayar mahal buat langkahnya menjadikan Jalan Poltot sebagai markas Slank sekaligus Pulau Biru. Bimbim nyaris kehilangan privacy. Seringkali, baru nongol dari kamarnya, kudu nanda tangan atau foto bareng Slankers. "Sekali dua kali asyik bisa nyenengin mereka. Lama kelamaan ya teller juga…"Dia pula yang paling puyeng waktu Pay, Bongky dan Indra ngadat. Sebab, tanggung jawabnya bukan melulu ngurusin musik dan menjaga kekompakan, tapi juga urusan dengan produsen. Terutama sejak Slank memisahkan diri dari proyek Q, bendera milik Budhi Soesatio. Suatu ketika dia naksir tetangganya, tapi ortu si cewek menentang habis-habisan. Maklum, rocker gondrong ini dianggap pemusik dengan masa depan yang auk ah gelap. Kegusarannya dikatain macem-macem itulah yang mengilhami Memang, satu lagu keras dari album perdana Slank yang sampai sekarang masih kerap dibawakan. Ngilang dari hiruk-pikuknya Jalan Potlot merupakan kebiasaan Bimbim kalo merasa suntuk. Itu pula yang ia lakukan ketika Slank lagi dilanda kemelut. Seluruh penghuni Pulau Biru mencarinay kesana kemari. Tentu saja usaha mereka sia-sia, karena Bimbim ngumpet di sebuah hotel di Yogyakarta. Disana ia ngamuk sendirian, menghancurkan seisi kamar hotel. "Gue mengganti kerusakan lebih mahal dari biaya nginap selama dua minggu," kenangnya pahit. Kepiawaian Bimbim selain nulis lagu adalah menaklukan cewek. Suatu ketika di Potlot muncul sejumalh slanker cewek asal manado. Seorang diantara mereka, meminjam istilah kaka, dikenal sebagai slanker misterius. Maklum pendiam banget. Joane Josephira, namanya. Diantara personel Slank,konon, Cuma Bimbimlah yang berhasil mendekati. Di slank berlaku hokum rimba, siapa paling kuat dialah yang berkuasa. Anekdot ini tentu Cuma berlaku buat urusan cewek. Nah, selian dikenal piawai nundukin cewek, Bimbim kan komandannya Slank. Lengkap sudah kekuatannya. Lihat aja gimana dia memburu Joane sampai ke Bali. Soalnya, si cewek itu bersekolah di PLBI. "Dalam setahun gue enam kali pergi ke Bali." Apa boleh buat, cewek blesteran Amerika-Manado itu akhirnya luluh juga (atau terpaksa karena kasian, nggak tau deh!). Jo resmi jadi istrinya setelah dinikahi di Sukabumi, 6 Juni 1993, sekitar dua bulan setelah perkawinan Irni-Kaka. "Memang dia yang ngomporin," kata Bimbim. Maksudnya mau nyalahin nih ? Soal hokum rimba tadi, sekarang Bimbim pasti nggak bisa menepuk dada. Kecuali kalo mau dikemplang Jo. Apalagi Slank kedatangan tiga personel yang fresh from the oven, yaitu Ivan, Ridho dan Abdee Negara. Berani mencoba ? (Hai Klip Slank Okt.98)

KAKA : SEJAK KECIL SUDAH JADI ANAK TERBUANG Akhadi Wira Satriaji alias Kaka adalah gambaran pas bocah yang nggak pernah merasakan kasih saying ortu. Usia 2 tahun ditinggal mati nyokap. Ia dengan ketiga sodarnya, santi, Koko dan Kiki segera terlempar dari lingkungan keluarga. Tiga nama terakhir ini dititipkan pada seorang kerabat di Surabaya (Rere, drummer Grass Rock), sedang Kaka pada keluarga Denny di bilangan Kebon Sirih. Seorang diri, bocah kelahiran Jakarta 10 Maret 1973 itu berusaha menemukan identitas. Nggak punya tempat mengadu, selalu kebingungan mencari jawaban buat hal-hal yang nggak dimengertinya. Termasuk waktu tergoda ngicipin narkotik saat kelas 6 SD. "Waktu itu nggak sempat bertanya gimana resikonya kalo ngegunain itu barang. Waktu teman-teman make, ya gue ikut-ikutan." Ia menyesalkan tindakan sang bokap yang memisahkan dirinya dari ketiga kakaknya, hingga diantara mereka tidak terjalin kehangatan. "Gue nggak pernah akrab sama mereka, karena secara prinsip berbeda. Mungkin pengaruh lingkungan," kenangnya. Asal tau aja, Koko adalah gitaris Kidnap Katrina. Sedang Kiki termasuk personel slank angkatan pertama. Narkotik boleh merenggut masa kecilnya, tapi Kaka cilik tetap punya cita-cita keren : jadi binaragawan. Ketika SD dia juga ikut-ikutan keranjingan breakdance dan sama sekali nggak pernah berpikir jadi pemusik. Itu sebabnya, semasa tinggal di Kebon Sirih, dia suka merasa terganggu oleh kehadiran slank yang sering nebeng latihan disitu. "Kesalnya minta ampun. Abis, nggak bisa tidur siang." Kuatir sekolahnya terganggu, Bunda menarik tu anak ke Potltot. Eh disana malah diajak ngeband sama Masto, adik Bimbim. Merasa nggak punya bakat, dia menolak tawaran itu dan mulai kabur-kaburan. Toh, dia nggak punya tempat pulang selain di Potlot. Akhirnya Kaka menyerah dan bersedia gabung sama Masto dalam grup Lovina. Belum sempat masuk studio rekaman, Masto terpaksa merelakan Kaka buat disumpalkan pada formasi Slank yang baru dititnggal pergi Well Willy. "Awalnya mas Bimbim minjem gue selama dua tahun. Tapi akhirnya kebablasan…" Lagian, minjem kok dua tahun ? Slank membuatnya kerasan, karena persyaratan yang diajukan Bimbim nguntungin dirinya. Bimbim mengajukan syarat bahwa siapapun yang masuk slank musti berani milih : main musik atau sekolah. Kaka yang saat itu baru dikeuarin oleh gurunya gara-gara berantem terus di sekolah tentu saja seolah mendapat penampungan. "Padahal gue udah siap-siap mau ujian biologi, pake bawa-bawa tomat segala. Gue dipanggil guru, kirain mau langsung dites. Nggak taunya…." Ada satu kebiasaan Kaka yang sering bikin kesel orang. Anak itu hobi banget nyorat-nyoret dinding atau kertas kosong yang ditemukannya dimana saja. Kelak kebiasaannya ini disalurkannya di Slank. Masih ingat logo pertama slank ? Nah, idenya muncul dari dia. Wartawan atau slankers yang pernah ngobrol sama dia pati bakal ingat gimana tangan Kaka nggak pernah mau berhenti nyoretin apa saja yang bisa dicoret. Kertas kosong, surat kabar bahkan permukaan meja sekalipun. Kalo lagi tur, giliran kamar hotel tempat rombongan Slank menginap yang jadi korban keisengannya. Terutama sprei. Bunda Iffet yang rupanya mencium bakat tersebut, bermaksud mengirimkannya ke Bali dengan harapan jadi pelukis. Si Kaka jelas ketakutan setengah mati. "Takut nggak bisa balik lagi, hehehe!" Pada saat itulah Bimbim tampil menggagalkan rencana Bunda, sambil menjamin bahwa ia sanggup ngurus sepupunya itu. Atas saran Bimibim pula, ia abis-abisan latihan vokal. Sayang, yang diterimanya justru ledekan dari kiri kanan. Dia dianggap nggak becus ngolah suaranya sendiri. Tahun 1994 dia bertemu Irni Arianti Nasution (cewek kelahiran 1971), yang saat itu lagi ditaksir sama Dhani Manaf. Suatu hari Kaka dan Irni nonotn pertunjukan Dewa 19. Ari Lasso yang tahu ada vokalis Slank diantara penonton, segera mendaulat Kaka buat menyanyikan sebuah lagu dari Queen. Sepulang dari nonotn itulah kaka dan Irni resmi pacaran. Menikah pada 14 Mei 1996, pasangan itu kini dikaruniai Soleil Luna (2). Sekarang hidupnya boleh dibilang lengkap sudah. Popularitas, istri cantik dan tentu saja anak cucu. Kalo ada yang disesalinya, itulah hubungan yang tetap renggang dengan bokapnya. (Hai Klip Slank Okt ’98)

RIDHO : OBSESINYA BIKIN LAGU KERAS Kalo Slank lagi manggung dan Kaka menyebut nama si ganteng, inilah dia : Mohamad ridho hafiedz, cowok kelahiran Palangkaraya 3 September 1973. Orangnya kalem, sedikit imut-imtut dan konon emang paling bikin gemes Slanker cewek alias Slanky. Sebelum bergabung dengan Slank pada September 1997, nggak banyak yang mengenal sosoknya, kecuali buat mereka yang pernah nyimak album last Few Minutes (LFM). Di inilah nugie dulu pernah bergabung. LFM sebenarnya punya potensi buat maju. Cuma system promosi yang asal-asalan membuat namanya tenggelam. Si bontot dari tujuh bersaudara ini mewarisi darah seni dari kakeknya. Kelas 2 SMP mulai main jazz dengan spesifikasi instrumen bas. Merasa nggak enjoy, kelas 2 SMU banting setir ke gitar. Kali ini girilan musik jazz yang bikin jiwanya nggak puas. Ridho pun berpikir untuk memainkan musik rock. Pemusik rock kan rata-rata gagah, begitu pikirnya. Latihan keras pun dimulai. Hasilnya ? "Bokap ngamuk-ngamuk liat gue main gitar di kamar, padahal esoknya mau ujian. Gitar yang gue mainin mau dia banting," kata alumni SMUN 21 jakarta tahun 1991 itu. Di Palangkaraya, fasilitas musik kurang banget. Mana mungkin menyalurkan bakat ? Ridho pun mulai terpengaruh sama cerita sukses pemusik daerah yang urban ke Jakarta. Selepas SMP hengkanglah dia kesana. Berbagai festival diikutinya. Gitar pun makin nggak bisa lepas dari kehidupannya. Coba, orang tua mana yang nggak kuatir ? Ada satu festival yang berlangsung di Jatinegara pada 1992. Bandnya berhasil masuk final. "Waktu itu gue bawain lagu-lagu Slank. Slank sendiri saat itu jadi bintang tamu," katanya mencoba mengingat masa lalu. Lama kelamaan hati sang ortu luluh juga melihat kekerasan hati Ridho. Pada 1996 ia cabut ke Amerika. Selama setahun ia kuliah di Musician Institute – Guitar Institute of Technology. Pulang dari sana dia berhasil ngantongin sertifikat. Padahal nggak semua siswa mampu memperolehnya. Sepulang ke Jakarta, Ridho melihat kenyataan bahwa karir LFM makin nggak jelas. Lepas dari kurang tergarapnya system promosi, grup ini kurang memberinya kepuasan dalam bermusik. "Bukannya di LFM nggak ada kebebasan, tapi konsep musik grup itu emang nggak memberinya kesempatan buat geber-geberan. Dalam keadaan ngambang selepas dari LFM itulah ia bertemu dengan Bimbim. Obsesinya segera terpenuhi ketika menggarap album Matahati Reformasi yang sarat dengan kemarahan serta kritik-kritik yang menyodok khas Slank. Nggak risih ikut-ikutan ngomong reformasi ? "Justru karena sama Slank jadi nggak ada beban. Soalnya gue tahu dari dulu band ini sudah aktif omong soal reformasi. Kalo bukan dengan mereka, gue pasti nggak bakal mau ngomongin reformasi," Ridho memberi alas an. Ada peristiwa unik menjelang gabungnya instruktur gitar ini ke Slank. Setiap mengajar, ia pantang ngidupin handphone. Alasannya mengganggu konsentrasi. Entah kenapa saat itu secara sadar handphone dia hidupin. "Nggak tau kenapa tuh, pokoknya HP sengaja gue pasang." Benar saja, pada saat itu Ridho ditelepon Lulu Ratna, manajer tur Slank, supaya dating ke jalan Potlot buat audisi. Akar blues yang kental memudahkan cowok ini beradaptasi dengan warna musik Slank. Pada awal bergabung, Ridho sadar betul perhatian orang tertuju sama dirinya dan Abdee sebagai gitar Pay, tapi kemudian bersikap masa bodoh. Kalo dipikirin terus, bisa-bisa stress . Mungkin kekhawatirannya itu cuma sekedar sindrom anak baru. Siapa tahu, perhatian itu bakal beralih pada dirinya. Itu soal waktu kok. Terbuktisekarang nggak satupun slanker yang protes dengan kehadirannya. Bahkan ya itu tadi mereka dibikin gemes sama gaya panggungnya. (Hai Klip Slank Okt ’98)

ABDEE : DIHARAPKAN JADI ANGGOTA DPR, MALAH JADI GITARIS Dilarang main musik malah jadi pemusik, itulah Abdee Negara. Cowok kelahiran Donggala, 28 Juni 1968. Bokapnya, andi Cella Nurdin, mantan anggota DPR. Wajar kalo ia menginginkan Abdee, anak ketujuh dari delapan bersaudara, bisa ngikutin jejaknya. "Mungkin karena ortu gua melihat kakak gua yang juga main musik, sekolahnya gagal." Toh ia ngotot pengen pol-polan. Karena permintaannya untuk dibeliiin gitar nggak pernah dikabulkan, dia sempat berpikir diperlakukan diskriminatif oleh sang bokap. Beruntung hal itu nggak sampe menyurutkan niatnya untuk bermusik. Sejak SMP diam-diam Abdee sudah bergabung dengan teman-temannya yang berusia jauh lebih tua dan rata-rata sudah punya pengalaman. Abdee pun tambah pede waktu diberi kesempatan nyanyi sekaligus main gitar di pesta ultah adiknya. Dengan dalih sumpek dikampung halaman, Abdee ngerengek untuk nerusin sekolah ke SMU 1 Palu. Padahal ia mengincar fasilitas ngeband disana yang tentu saja lebih komplit ketimbang Donggala. "Gue pingin ngerasain pegang gitar elektrik itu kayak apa." Katanya jujur. Disana, ia memang sempat bikin Interview Band bareng Hengky Supit – mantan vokalis Whizzkid. "Dulu sebenarnya gue ngebet pengen jadi vokalis, tapi kalo pas nyanyi suara gue kedengaran ancur. Ya udah milih gitar aja," dia tertawa geli. Ketika itu sang nyokap yang sering ngasih duit kalo dia butuh buat beli senar gitar. Untung, sekolahnya nggak berantakan. Abdee bahkan pernah masuk ranking III dan lolos Sipenmaru (sekarang UMPTN). Keinginan main musik yg begitu kuat menyebabkan kuliahnya di Fakultas Ekonomi di Universitas tadukalo, Palu, Cuma dijalaninya sebulan. Tanpa gitar ditangan apalagi punya kenalan, Abdee ngabur ke Jakarta pada 1988. Sejak itu ortunya sadar niat Abdee nggak bisa dibendung dan mereka mulai mendukung. Sayang, pertemanan Abdee dengan dunia musik telah mengantarnya ke dunia alcohol. Padahal jujur saja dia mengaku Cuma pingin meniru artis kondang. Abis dengan teler dia serasa sudah jadi pemusik beneran. Sampai suatu hari seorang teman menegurnya. "Ngapainmabuk ? Musisi top itu terkenal dulu baru mabuk, Lu terkenal aja belum udah mabuk-mabukan." Kalimat itu sangat membekas dihatinya. "Sekarang kalimat itu yang selalu saya omongkan ke murid-murid saya kalo mereka mabuk," kata instruktur gitar ini. Sejak ikut Indra Lesmana Workshop,yg ditekuninya selama enam bulan, pergaulannya dengan musisi mulai luas. Adalah ote Abadi, gitaris kelompok Leo Kristi, yang pertama mengajaknya rekaman. "Gue punya gitar sendiri sejak jadi professional (dibayar) di musik. Sebelumnya pinjam sana-sini." Penggemar motorcross dan mincing ini sempat lepas gitar. Keterlibatannya sebagai stage manager dan music director pada rumah produksi milik penyanyi jazz Ermy Kulit, telah membuka matanya. "Ternyata musik itu bukan Cuma main gitar, tapi ada juga segi entertain dan bisnisnya," simpul suami Nita (26) dan bapak dari Andi Alanis (14 bulan). Dengan Ermy Kulit Cuma bertahan sebentar, ia segera menyambar kembali gitarnya. Dan menggelendanglah dari satu pub ke pub yang lain, bantuin banyak pemusik. Nah pergulatan itulah yang mengantarnya pada Slank. Sayang, sang bokap nggak sempat menyaksikan keberhasilannya. "Sebelum meninggal, dia bilang pengen melihat gue manggung. Tapi keinginannya itu nggak kesampaian," Abdee menerawang masa lalu. Ia pernah salah menafsirkan Slank sebagai grup yang nggak mampu memainkan blues (kecuali Pay). "Ternyata personel Slank itu anak Blues semua." Katanya. Secara musical, Abdee Negara mungkin memberikan kontribusi yang besar terhadap Slank. Tapi kehadirannya diakui telah membuat Slank lebih seger, kalo nggak boleh ditulis manis. (Hai Klip Slank Okt. 98)

IVAN : NOMOR SATU MUSIK, NOMOR DUA PACARAN

Sejak kecil Ivanka, emang doyan musik. Kelas dua SMP udah mulai ngeband."Abis, informsi yang gue terima dari koran dan majalah, jadi anak band asyik," kata cowok kelahiran Jakarta 9 Desember 1971 itu. Tapi Ivan pantang menyerah, keinginan terjun ke dunia musik malah menggebu-gebu waktu tetangganya membeli perlatan musik, ditaro diterasnya pula. Siriklah dia. Semula dia sering kena damprat bokap kalo kepergok lagi latihan. Lama-kelamaan, bokapnya sendiri yang ngajarin main gitar. "Orang pertama yang ngajarin kenal instrumen, ya bokap gue," kata cowok yang pernah ikutan Festival Rock Sejawa Bali,1988 ini. Maklum acara ngeband waktu itu lagi ngetrend. Ivan jelas nggak mau ketinggalan.

Karena terasa keasyikan, sekolahnya di SMU 17 Agustus , Jakarta nyaris berantakan. La bayangin aja, waktu pelajaran berlangsung dia malah asyik nulis lirik lagu di bangku belakang. Kelakuan serupa juga berlanjut saat Ivan kuliah di Sekolah Tinggi Transportasi (STMT) Trisakti, akibatnya ia Cuma mampu bertahan sampai semester V. Toh dia nggak menyesal di DO dari sana. "Kalo dipikir gue malah lebih berarti setelah nekad terjun ke dunia musik. Banyak banget yang gue dapat," alasannya enteng. Sebelum nyasar ke Slank, Ivan sempat gabung sama Abdee di grup Flash. Nggak lama kemudian pindah ke House of The Rising Sun band beraliran rock & roll itu sering banget main di Poltot. Sejak itulah, Ivan akrab dengan Bimbim dan kawan-kawan. Malah tahun 1993, ia diajak rekaman untuk album pertama Imanez Anak Pantai.

Tahun 1997, Ivan ditawarin bergabung dengan Slank. Hatinya sempat bimbang karena waktu itu lagi akrab sama Bongky. Untunglah mantan pemain bass itu justru memberinya dorongan. "Gue bersyukur, banyak banget yang gue dapat begitu bergabung dengan Slank," katanya mantap. Keseharian Ivan boleh dibilang dihabiskan dengan nongkrong di Potlot. Kalo nggak latihan, nemenin Slanker, ato nyobain nulis lirik lagu. "selain itu ya pacaran," katanya semabri tertawa. Sebagai pemusik baru, otaknya sarat oleh gagasan. Bareng Slank, misalnya, dia pingin munculin musik etnik. "Lagu akan kedengaran lebih enak didengar."

Dibanding dulu, Ivan sekarang cenderung peka sama lingkungan. Dia mulai sering ikut mikirin keadaan negeri yang makin nggak karuan, padahal dulunya cuek bebek. Kok sekarang berubah ? "Mungkin karena gue dekat dengan orang-orang yang kritis dan mau berpikir." Tak jarang Ivan berdiskusi dengan Slank, juga dengan teman-teman dirumahnya. Kalo baca koran, nonton TV bukan Cuma melahap informasi musik. Hasilnya antara lain bisa disimak lewat lagu ciptaanya pada album Matahati Reformasi, yaitu Naluri Binatang. Kayaknya Ivan emang berniat terjun total di musik. Dia siap mempertaruhkans segalanya. "Gue akan merasakan kepuasan kalo gue bisa menghibur penonton. Sangat asyik tu. Orang seneng karena terhibur, apalagi sampai histeris segala. Nggak bisa ditebus dengan uang berapapun, soalnya itu merupakan kenikmatan tersendiri," paparnya bangga.

Dia juga berhasil meyakinkan ortunya bahwa keterlibatannya dimusik nggak seburuk yang mereka sangka. "Dulu gue sempat dilarang main band, karena anak band itukan identic dengan obat-obatan dan minuman keras. Padahal nggak semuanya begitu. Nah tugas berat gue yaitu nunjukin ke mereka bahwa gue nggak seperti yang mereka kira." Kini Ivan boleh dibilang sukses, meski mengaku belum berani "mempengaruhi" adik lelakinya untuk ngikutin jejak dia. "Soalnya dia udah telat, anak seusia dia kan mustinya udah jago main band." (Hai Klip slank Okt. 98)

 Sumber: http://www.oocities.org/uuts/profil.htm

Manusia Paling Jenius Dalam Sejarah Dunia

Siapakah manusia terjenius yang pernah dimiliki dunia? Da Vinci? John Stuart Mills? Atau Albert Einstein seperti yang selama ini diperkirakan orang?

Ketiganya memang dianggap jenus-jenius besar yang telah memberikan banyak pengaruh terhadap bidangnya masing-masing. Tapi gelar manusia terjenius yang pernah dimiliki dunia rasanya tetap layak diberikan kepada
William James Sidis. Siapakah ia? Mengapa namanya tenggelam dan kurang dikenal walau angka IQnya mencapai kisaran 250–-300?..

Keajaiban Sidis diawali ketika dia bisa makan sendiri dengan menggunakan sendok pada usia 8 bulan. Pada usia belum genap 2 tahun, Sidis sudah menjadikan New York Times sebagai teman sarapan paginya. Semenjak saat itu namanya menjadi langganan headline surat kabar : menulis beberapa buku sebelum berusia 8 tahun, diantaranya tentang anatomy dan astronomy. Pada usia 11 tahun Sidis diterima di Universitas Harvard sebagai murid termuda. Harvardpun kemudian terpesona dengan kejeniusannya ketika Sidis memberikan ceramah tentang Jasad Empat Dimensi di depan para professor matematika.

Lebih dasyat lagi : Sidis mengerti 200 jenis bahasa di dunia dan bisa menerjemahkannya dengan amat cepat dan mudah. Ia bisa mempelajari sebuah bahasa secara keseluruhan dalam sehari !!!!

Keberhasilan William Sidis adalah keberhasilan sang Ayah, Boris Sidis yang seorang Psikolog handal berdarah Yahudi. Boris sendiri juga seorang lulusan Harvard, murid psikolog ternama William James (Demikian ia
kemudian memberi nama pada anaknya) Boris memang menjadikan anaknya sebagai contoh untuk sebuah model pendidikan baru sekaligus menyerang sistem pendidikan konvensional yang dituduhnya telah menjadi biang keladi kejahatan, kriminalitas dan penyakit. Siapa yang sangka William Sidis kemudian meninggal pada usia yang tergolong muda, 46 tahun - sebuah saat dimana semestinya seorang ilmuwan berada dalam masa produktifnya. Sidis meninggal dalam keadaan menganggur, terasing dan amat miskin. Ironis.

Orang kemudian menilai bahwa kehidupan Sidis tidaklah bahagia. Popularitas dan kehebatannya pada bidang matematika membuatnya tersiksa. Beberapa tahun sebelum ia meninggal, Sidis memang sempat mengatakan kepada pers bahwa ia membenci matematika - sesuatu yang selama ini telah melambungkan namanya. Dalam kehidupan sosial, Sidis hanya sedikit memiliki teman. Bahkan ia juga sering diasingkan oleh rekan sekampus. Tidak juga pernah memiliki seorang pacar ataupun istri. Gelar sarjananya tidak pernah selesai, ditinggal begitu saja. Ia kemudian memutuskan hubungan dengan keluarganya, mengembara dalam kerahasiaan, bekerja dengan gaji seadanya, mengasingkan diri. Ia berlari jauh dari kejayaan masa kecilnya yang
sebenarnya adalah proyeksi sang ayah. Ia menyadarinya bahwa hidupnya adalah hasil pemolaan orang lain. Namun, kesadaran memang sering datang terlambat.

Mengharukan memang usaha Sidis. Ada keinginan kuat untuk lari dari pengaruh sang Ayah, untuk menjadi diri sendiri. Walau untuk itu Sidis tidak kuasa. Pers dan publik terlanjur menjadikan Sidis sebagai sebuah
berita. Kemanapun Sidis bersembunyi, pers pasti bisa mencium. Sidis tidak bisa melepaskan pengaruh sang ayah begitu saja. Sudah terlanjur tertanam sebagai sebuah bom waktu, yang kemudian meledakkan dirinya sendiri.









Sumber: http://dhammacitta.org/forum/index.php?topic=4770.0

Tugas 5: WEWENANG DAN DELEGASI

WEWENANG DAN DELEGASI

• Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh

Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.

Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.

Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.

Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:

1.      Kekuasaan balas jasa (reward power)

2.      Kekuasaan paksaan (coercive power)

3.      Kekuasaan sah (legimate power)

4.      Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)

5.      Kekuasaan panutan (refrent power)

6.      Kekuasaan ahli (expert power)

David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.

Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)
Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.

Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.

•  Struktur Lini Dan Staff

Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.

Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.

• Wewenang Lini, Staff dan Fungsiona

Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.

Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :

a.      Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja

b.      Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.

c.       Punya semangat kerja sama yang ramah

d.      Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.

e.      Kesederhanaan

f.        Kemauan baik dan optimis

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya
administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas. yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi.

Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi, Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:

a.      Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan

b.      Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk

c.       Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.

d.      Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

Wewenang staf fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini.

Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:

a.      Memahami komunikasi tersebut

b.      tidak menyimpang dari tujuan organisasi

c.       tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi

d.      Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya

• Delegasi Wewenang

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:

a.      Prinsip scalar

b.      Prinsip kesatuan perintah

c.       Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas

Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.

Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.

1.      Tetapkan tujuan

2.      Tegaskan tanggung jawab dan wewenang

3.      Berikan motivasi kepada bawahan

4.      Meminta penyelesaian kerja

5.      Berikan latihan

6.      Adakan pengawasan yang memadai

• ·         Sentralisasi Versus Desentralisasi

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:
a.      Filsafat manajemen

b.      Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi

c.       Strategi dan lingkungan organisasi

d.      Penyebaran Geografis organisasi

e.      Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif

f.        kualitas manajer

g.      keanekaragaman produk dan jasa

h.      Karakteristik- karakteristik organisasi lainnya

Jadi, pendekatan paling logic yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).


PERSONALIA

• Proses Penyusunan Personalia

Penyusunan personalia adalah yang berkenaan dengan penarikan,fungsi manajemen penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugaskepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan erat dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ´ kendaraan ´-nya dan peyusunan

personalia mengisi “pengemudi”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yangmeliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Langkah-langkah proses ini mencakup:

1.      Perencanaan sumber daya manusia : dirancang untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi.

2.      Penarikan : berhubungan dengan pengadaaan calon – calon yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia.

3.      Seleksi : penilaian dan pemilihan para calon personalia.

4.      Pengenalan dan orientasi : dirancang untuk membantu para calon yang terpilih dapat menyesuaikan diri.

5.      Latihan dan pengembangan : bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok demi efektivitas organisasi.

6.      Penilaian pelaksanaan kerja : membandingkan pelaksanaan kerja perseorangan dan tujuan-tujuan yang dikembangkan untuk posisi tersebut.

7.      Pemberian balas jasa dan penghargaan : digunakan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan motivasi untuk pekerjaan selanjutnya.

8.      Perencanaan dan Pengembangan karir : mencakup promosi, demosi, penugasan kembali, pemecatan, dan pensiun.

• Perencanaan Sumber Daya Manusia

Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia seperti yang dikemukakan oleh Handoko (1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Di mana secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Pandangan lain mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia dikemukakan oleh Mangkunegara ( 2003, p. 6) Perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat

dan bermanfaat secara ekonomis.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)

1.      Lingkungan Eksternal Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

a.      Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b.      Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

c.       Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.

d.      Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

2.      Keputusan-keputusan Organisasional Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.

a.      Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b.      Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana stratejik menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.

c.       Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

d.      Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

e.      Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

• Penarikan dan Seleksi Karyawan

- seleksi karayawa adalah suatu proses untuk menentukan orang yang di ramal akan menempati suatu posisi jabatan yang di tawarkan suatu perusahaan.
Secara umum ada 3 tujuan seleksi:
1.Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.
2.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya.
3.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari.


Proses seleksi
Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah komplektivitas sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi adalah Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk memutuskan apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam banyaknya personalia penarikan dari seleksi di gabungkan dan disebut dengan istilah Employedment pansel.


Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian.

• Latihan dan Pengembangan Karyawan

 setelah menyeleksi karyawan,maka langkah selanjutnya adalah melatih dan mengembangkan karyawan agar karyawan tersebut bisa bekerja dengan baik di dalam suatu perusahaan atau organisasi.

• Pemberian Kompensasi Kepada karyawan

"Pentingnya Kompensasi Bagi Karyawan"
Setiap orang memiliki profesi yang beragam. Entah itu sebagai manajer, akuntan, dokter, guru, dan sebagainya. Jika orang-orang tersebut bekerja dalam suatu perusahaan tentunya mereka akan memperoleh yang disebut dengan kompensasi atau yang lebih dikenal dengan upah atau gaji. Kompensasi sendiri memiliki pengertian sebagai balas jasa yang diberikan oleh suatu perusahaan. Bagi suatu perusahaan, kompensasi punya arti penting karena pemberian kompensasi merupakan upaya dalam mempertahankan dan mensejahterakan karyawannya.


Lalu, apakah tujuan diberikannya kompensasi ?


Menurut Maryoto (1994), tujuan kompensasi adalah :
1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil perusahaan terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan)


Dalam memberikan kompensasi, secara umum untuk penentuan kompensasinya, terdiri dari tiga hal :


Pertama, Harga atau Nilai Pekerjaan yakni :
1. Melakukan analisis jabatan atau pekerjaan. Berdasarkan analisis tersebut maka akan didapat informasi yang berkaitan dengan jenis keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan dan sebagainya. Dari informasi tersebut maka dapat ditentukan harga dari pekeerjaan tersebut.
2. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada perusahaan lain yakni harga pekerjaan dari beberapa perusahaan menjadi patokan harga dalam menentukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan dalam pemberian kompensasi.


Kedua, Sistem kompensasi yakni :
1. Sistem prestasi yaitu upah atau gaji menurut prestasi kerja yang disebut juga dengan upah sistem hasil. Dalam sistem ini, sedikit banyaknya upah yang diterima tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu.
2. Sistem waktu yaitu besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu hingga bulan. Besarnya upah ditentukan oleh lamanya karyawan menyelesaikan pekerjaan tersebut.


Ketiga, Sistem kontrak yaitu besarnya upah didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Dalam sistem ini, biasanya dicantumkan ketentuan mengenai konsekuensi jika pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan surat kontrak perjanjian.


Sebagai upaya balas jasa yang dilakukan perusahaan terhadap karyawannya, selain upah atau gaji tetap yang diterima, seorang karyawan juga akan menerima jenis-jenis kompensasi yang lain, diantarannya :
* Pengupahan insentif yaitu memberikan upah atau gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga bukan tidak mungkin dua orang yang punya jabatan yang sama akan menerima upah yang berbeda karena prestasi dalam bekerja yang berbeda, walaupun keduanya memiliki gaji pokok yang sama.
* Kompensasi pelengkap atau fringe benefit yaitu salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa program-program pelayanan karyawan dengan tujuan agar mampu mempertahankan karyawan tersebut dalam jangka panjang. Misalnya saja, tunjangan pensiun, pesangon, asuransi kecelakaan kerja dan sebagainya.
* Keamanan dan kesehatan karyawan yaitu merupakan balas jasa peusahaan dalam bentuk non finansial. Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan, maka makin positif sumbangan karyawan tersebut bagi perusahaan.

KEPEMIMPINAN

• Pengertian Kepemimpinan

Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.

Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama : kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

1. Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.  
2. Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya
3. Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.
4. Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
5. Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.

• Pendekatan-pendekatan studi Kepemimpinan

A. Pendekatan Sifat

·                     Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang me lekat pada diri para p emimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, fleksibilitas dalam bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain

·                     (Bass 1960, Stogdill 1974). Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin

B Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Berusaha melihat perilaku pemimpin yang membedakan dengan perilaku bukan pemimpin, atau pemimpin efektif dengan kurang efektif. Ada dua jenis fungsi pemimpin:

·                     Berkaitan dengan Tugas

·                     Berkaitan dengan kehidupan Sosial

·                     Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt.

·                     Menggambarkan gaya kepemimpinan merupakan garis kontinum dengan dua titik ekstrim yaitu:

·                     Fokus pada atasan

·                     Fokus pada bawahan

·                     Gaya kepemimpinan akan dipengaruhi oleh:

·                     Faktor dari manajer

·                     Faktor dari karyawan

·                     Faktor dari situasi

• Pendekatan sifat-sifat Kepemimpinan

Kelompok pertama yang bermaksud menjelaskan tentang aspek kepemimpinan yaitu para teoritis kesifatan. Bahwa pemimpin mempunyai sifat dan cirri tertentu.
Untuk mengenali karakteristik atau ciri pribadi dari para pemimpin, para psikolog mengadakan penelitian. Mereka berpandangan bahwa pemimpin ini dilahirkan bukan dibuat. Secara alamiah bahwa orang yang mempunyai sifat kepemimpinan adalah orang yang lebih agresif. Lebih tegas, dan lebih pandai berbicara dengan orang lain serta lebih mampu dan cepat mengambil keputusan yang akurat. Pandangan ini mempunyai implikasi bahwa jika ciri kepemimpinan dapat dikenali. Maka organisasi akan jauh lebih canggih dalam memilih pemimpin. Hanya orang-orang yang memiliki ciri-ciri kepemimpinan sajalah yang akan menjadi manajer, pejabat dan kedudukan lainnya yang tinggi.
Ukuran dalam pencarian ciri kepemimpinan menggunakan dua pendekatan 1) membandingkan bawahan dengan pemimpin 2) membandingkan ciri pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif. 

• Pendekatan Perilaku Kepemimpinan

1. Fungsi-fungsi Kepemimpinan
Perilaku pemimpin mempunyai dua aspek yaitu fungsi kepemimpinan (style leadership). Aspek yang pertama yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar berjalan efektif, seseorang harus melakukan dua fungsi utama yaitu : 1) fungsi yang berkaitan dengan pemecahan masalah dan 2) fungsi-fungsi pemeliharaan (pemecahan masalah sosial). Pada fungsi yang pertama meliputi pemberian saran pemesahan dan menawarkan informasi dan pendapat. Sedangkan pada fungsi pemeliharaan kelompok meliputi menyetujui atau memuji orang lain dalam kelompok atau membantu kelompok beroperasi lebih lancar.

 
2. Gaya-gaya Kepemimpinan
Pada pendekatan yang kedua memusatkan perhatian pada gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan meliputi Gaya dengan orientasi tugas dan  Gaya berorientasi dengan karyawan. Pada gaya yang pertama pemimpin mengarahkan dan mengawasi melalui tugas-tugas yang diberikan kepada bawahannya secara tertutup, pada gaya ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Sedangkan gaya yang berorientasi pada karyawan lebih memperhatikan motivasi daripada mengawasi, disini karyawan diajak untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan melalui tugas-tugas yang diberikan.

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

• Kekuatan-kekuatan Penyebab Perubahan

Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor internal seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi

v     Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :

o       Kebudayaan

o       Pendidikan

o       Sosial

o       Politik

o       Ekonomi

o       Teknologi

v     Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :

o       Kegiatan-kegiatan karyawan

o       Tujuan organisasi

o       Strategi dan kebijaksanaa

o       Teknologi

• Cara-cara penanganan perubahan

Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan (Planed Cange).

Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.

Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.

Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Dan mengantisipasi baik perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan. Peranan dari pengantar perubahan (change agent) yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran perubahan disebut sistem klien.

• Penolakan terhadap perubahan

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka bersikap netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut :

1.      Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.

2.      Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.

3.      Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan

4.      Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.

5.      Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.

Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :

1.      Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.

2.      Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.

3.      Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan :

1.      Pendidikan dan komunikasi

Salah satu cara untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini mungkin menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan alasan logis.

2.      Partisipasi dan keterlibatan

Penolakan ini dapat dikurangi atau dihilangkan bila mereka yang potensial dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan.

3.      Kemudahan dan dukungan

Cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan.

4.      Negosiasi dan persetujuan

Contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini.

5.      Manipulasi dan bekerja sama

Dilakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan informasi secara selektif atau urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga bekerja sama dengan orang kunci dalam suatu kelompok dalam pemberian perancangan proses perubahan.

6.      Paksaan implisit dan eksplisit

Dilakukan dengan ancaman PHK, penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga memindahkan ke ladang yang kering.

• Proses Pengelolaan Perubahan

            Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada restribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua restribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap proses perubahan :

1.      Tekanan dan desakan

Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya ada perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya.

2.      Intervensi dan reorientasi

Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.

3.      Diagnosa dan pengenalan masalah

Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan mana yang tidak penting.

4.      Penemuan dan komitmen pada penyelesaian

Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari metode-metode lama yang sama. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.

5.      Percobaan dan hasil

Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.

6.      Pungutan dan penerimaan

Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

• Berbagai pendekatan perubahan organisasi

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.

1.      Pendekatan struktur

Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :

v     Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.

v     Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.

v     Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

2.      Pendekatan teknologi

Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.

Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

      Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.

3.      Pendekatan orang

Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif. 

• Konsep pengembangan Organisasi

Definisi yang dikemukakan oleh Wendel Fench dan Cecil Bell tentang pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan perubahan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaborasi dengan tekanan khusus pada  budaya tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.

            Melalui proses pembaharuan, manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki proses pembaharuan organisasi itu sendiri.

            Manajemen kolaburatif artinya menajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan, dan bukan melalui perubahan wewenang secara hirarkis.

           

v     GRID OD

Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :

1. Latihan

Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.

2. Pengembangan tim

Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim.

3. Pengembangan antar kelompok

Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.

4. Penetapan tujuan organisasi

Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.

5. Pencapaian tujuan

Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi kegiatan.

6. Stabilitas

Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.

v     Berbagai kondisi keberhasilan program pengembangan organisasi

1. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan top manajer.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi.
6. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer.
8. Keterlibatan manajer departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya organisasi internal.
10. Manajemen efektif program pengembangan organisasi.
11. Pengukuran hasil.

DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN

• Pengertian Pengawasan

Ada banyak alasan untuk menentukan penyebab kegagalan suatu organisasi atau keberhasilan organisasi lainnya. Tetapi masalah yang selalu berulang dalam semua organisasi yang gagal adalah tidak atau kurang adanya pengawasan yang memadai.

Menurut Winardi (2000, hal. 585) "Pengawasan adalah semua aktivitas yang dilaksanakan oleh pihak manajer dalam upaya memastikan bahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang direncanakan".

Sedangkan menurut Basu Swasta (1996, hal. 216) "Pengawasan merupakan fungsi yang menjamin bahwa kegiatan-kegiatan dapat memberikan hasil seperti yang diinginkan".

Menurut Komaruddin (1994, hal. 104) "Pengawasan adalah berhubungan dengan perbandingan antara pelaksana aktual rencana, dan awal Unk langkah perbaikan terhadap penyimpangan dan rencana yang berarti".

Menurut Kadarman (2001, hal. 159) Pengawasan adalah suatu upaya yang sistematik untuk menetapkan kinerja standar pada perencanaan untuk merancang sistem umpan balik informasi, untuk membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditentukan, untuk menetapkan apakah telah terjadi suatu penyimpangan tersebut, serta untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan telah digunakan seefektif dan seefisien mungkin guna mencapai tujuan perusahaan.

Dari beberapa pendapat tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pengawasan merupakan hal penting dalam menjalankan suatu perencanaan. Dengan adanya pengawasan maka perencanaan yang diharapkan oleh manajemen dapat terpenuhi dan berjalan dengan baik.

Tanpa adanya pengawasan dari pihak manajer/atasan maka perencanaan yang telah ditetapkan akan sulit diterapkan oleh bawahan dengan baik. Sehingga tujuan yang diharapkan oleh perusahaan akan sulit terwujud.

•  Tipe-Tipe Pengawasan

Dalam pengawasan terdapat beberapa tipe pengawasan seperti yang diungkapkan Winardi (2000, hal. 589). Fungsi pengawasan dapat dibagi dalam tiga macam tipe, atas dasar fokus aktivitas pengawasan, antara lain:
a. Pengawasan Pendahuluan (preliminary control).
b. Pengawasan pada saat kerja berlangsung (cocurrent control)
c. Pengawasan Feed Back (feed back control)
Penjelasan:
a. Pengawasan Pendahuluan (preliminary contro)
Prosedur-prosedur pengawasan pendahuluan mencakup semua upaya manajerial guna memperbesar kemungkinan bahwa hasil-hasil aktual akan berdekatan hasilnya dibandingkan dengan hasil-hasil yang direncanakan.
Dipandang dari sudut prespektif demikian, maka kebijaksanaan¬kebijaksanaan merupakan pedoman-pedoman untuk tindakan masa mendatang. Tetapi, walaupun demikian penting untuk membedakan tindakan menyusun kebijaksanaan-kebijaksanaan dan tindakan mengimplementasikannya.
Merumuskan kebijakan-kebijakan termasuk dalam fungsi perencanaan sedangkan tndakan mengimplementasi kebijaksanaan merupakan bagian dari fungsi pengawasan.
Pengawasan pendahuluan meliputi:
1. Pengawasan pendahuluan sumber daya manusia.
2. Pengawasan pendahuluan bahan-bahan.
3. Pengawasan pendahuluan modal
4. Pengawasan pendahuluan sumber-sumber daya finansial

b. Pengawasan Pada Waktu Kerja Berlangsung (concurrent control)
Concurrent control terutama terdiri dari tindakan-tindakan para supervisor yang mengarahkan pekerjaan para bawahan mereka.
Direction berhubungan dengan tindakan-tindakan para manajer sewaktu mereka berupaya untuk:
1. Mengajarkan para bawahan mereka bagaimana cara penerapan metode¬-metode serta prosedur-prsedur yang tepat.
2. Mengawasi pekerjaan mereka agar pekerjaan dilaksanakan sebagaimana mestinya.
Proses memberikan pengarahan bukan saja meliputi cara dengan apa petunjuk-petunjuk dikomunikasikan tetapi ia meliputi juga sikap orang-orang yang memberikan penyerahan.

c. Pengawasan Feed Back (feed back control)
Sifat kas dari metode-metode pengawasan feed back (umpan balik) adalah bahwa dipusatkan perhatian pada hasil-hasil historikal, sebagai landasan untuk mengoreksi tindakan-tindakan masa mendatang.
Adapun sejumlah metode pengawasan feed back yang banyak dilakukan oleh dunia bisnis yaitu:
1. Analysis Laporan Keuangan (Financial Statement Analysis)
2. Analisis Biaya Standar (Standard Cost Analysis).
3. Pengawasan Kualitas (Quality Control)
4. Evaluasi Hasil Pekerjaan Pekerja (Employee Performance Evaluation)

• Tahap-Tahap Proses Pengawasan

Dalam melakukan pengawasan terhadap bawahan yang dilakukan oleh manajer ataupun atasan maka perIu dilakukan tahapan atau proses pengawasan. Menurut Kadarman (2001, hal. 161) langkah-langkah proses pengawasan yaitu:
a. Menetapkan Standar
Karena perencanaan merupakan tolak ukur untuk merancang pengawasan, maka secara logis hal irri berarti bahwa langkah pertama dalam proses pengawasan adalah menyusun rencana. Perencanaan yang dimaksud disini adalah menentukan standar.
b. Mengukur Kinerja
Langkah kedua dalam pengawasan adalah mengukur atau mengevaluasi kinerja yang dicapai terhadap standar yang telah ditentukan.
c. Memperbaiki Penyimpangan
Proses pengawasan tidak lengkap jika tidak ada tindakan perbaikan terhadap penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
Sedangkan menurut G. R. Terry dalam Sukama (1992, hal. 116) proses pengawasan terbagi atas 4 tahapan, yaitu:
1. Menentukan standar atau dasar bagi pengawasan.
2. Mengukur pelaksanaan
3. Membandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah perbedaan jika ada.
4. Memperbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa proses pengawasan dilakukan berdasarkan beberapa tahapan yang harus dilakukan. Hal pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan standard perencanaan sehingga dalam melakukan pengawasan manajer mempunyai standard yang jelas.
Hal berikutnya yang perlu dilakukan adalah mengukur kinerja pegawai, sejauh mana pegawai dapat menerapkan perencanaan yang telah dibuat atau ditetapkan perusahaan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya secara optimal. Kemudian setelah menetapkan standar dan mengukur kinerja maka hal yang perlu dilakukan adalah membandingkan pelaksanaan dengan standar yang telah membandingkan pelaksanaan dengan standar yang telah ditetapkan. Dan yang terakhir adalah melakukan perbaikan jika ditemukan penyimpangan¬-penyimpangan yang terjadi.

• Pentingnya Pengawasan

Suatu prganisasi akan berjalan terus dan semakin komplek dari waktu ke waktu, banyaknya orang yang berbuat kesalahan dan guna mengevaluasi atas hasil kegiatan yang telah dilakukan, inilah yang membuat fungsi pengawasan semakin penting dalam setiap organisasi. Tanpa adanya pengawasan yang baik tentunya akan menghasilkan tujuan yang kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu sendiri maupun bagi para pekerjanya.
Ada beberapa alasan mengapa pengawasan itu penting, diantaranya :

• Perubahan lingkungan organisasi
Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasannya manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi.

• Peningkatan kompleksitas organisasi
Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif.

• Meminimalisasikan tingginya kesalahan-kesalahan
Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis.

• Kebutuhan manager untuk mendelegasikan wewenang
Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menen-tukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem penga-wasan.

• Komunikasi

• Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi
Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar, penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan.

E. Perancangan Proses Pengawasan

Wiliam H. Newman menetapkan prosedure sistem pengawasan dimana dikemukakan 5 jenis pendekatan, yaitu:

1) Merumuskan hasil yang di inginkan
Yang dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.

2) Menetapkan penunjuk hasil
Dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan:
• Pengukuran input
• Hasil pada tahap awal
• Gejala yang dihadapi
• Kondisi perubahan yang diasumsikan

3) Menetapkan standar penunjuk dan hasil
Dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.

4) Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik
Dimana komunikasi pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by excetion yaitu atasan diberi informasi bila terjadi penyimpangan pada standar.

5) Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksiBerdasarkan uraian di atas, maka dapat diambil satu kesimpulan bahwa proses pengawasan merupakan hal penting dalam menjalankan kegiatan organisasi, oleh karena itu setiap pimpinan harus dapat menjalankan fungsi pengawasan sebagai salah satu fungsi manajemen.
Pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan organisasi akan memberikan implikasi terhadap pelaksanaan rencana, sehingga pelaksanaan rencana akan baik jika pengawasan dilakukan secara baik, dan tujuan baru dapat diketahui tercapai dengan baik atau tidak setelah proses pengawasan dilakukan. Dengan demikian peranan pengawasan sangat menentukan baik buruknya pelaksanaan suatu rencana.
Mengenai pentingnya pelaksanaan pengawasan untuk mensukseskan rencana, Winardi (2000:172) mengungkapkan bahwa: “pengawasan berarti membuat sesuatu terjadi, sesuai dengan apa yang menurut rencana akan terjadi. Perencanaan dan pengawasan boleh dikatakan tidak dapat kita pisahkan satu sama lain, dan mereka ibarat: kembar siam dalam bidang manajemen”.

• Bidang-Bidang Pengawasan Srategik

Bidang strategik yang dapat membuat organisasi secara keseluruhan mencapai sukses yaitu :
• Transaksi Keuangan
o Analisis Laporan Keuangan (Financial Statement Analysis)
Analisa laporan keuangan merupakan proses yang penuh pertimbangan dalam rangka membantu mengevalusi posisi keuangan dan hasil operasi perusahaan pada masa sekarang dan masa lalu, dengan tujuan untuk menentukan estimasi dan prediksi yang paling mungkin mengenai kondisi dan kinerja perusahaan pada masa mendatang.
o Manajemen Kas (Cash Management)
o Pengelolaan Biaya (Cost Control)
• Hubungan Manajer dan Bawahan
Hubungan antara manager dan bawahan juga harus baik dan terjaga. Sebisa mungkin ada hubungan 2 arah antara manager dan bawahan, bukan hubungan searah dimana manager terus-terusan memberi perintah kepada bawahan tanpa mau mendengar keluhan dan perasaan bawahannya. Bila ada hubungan harmonis seperti keluarga dalam suatu perusahaan maka akan tercipta team kerja yang solid dan kuat dalam menjalankan perusahaan.
- Operasi-operasi Produktif

• Alat Bantu Pengawasan Manajerial

Alat-alat pengawasan yang paling dikenal dan paling umum digunakan adalah :

• 1) Manajemen Pengecualian (Management by Exception)

Manajemen pengecualian adalah teknik pengawasan yang memungkinkan hanya penyimpangan kecil antara yang direncanakan dan kinerja aktual yang mendapatkan perhatian dari wirausahawan. Manajemen penegecualian didasarkan pada prinsip pengecualian, prinsip manajemen yang muncul paling awal pada literatur manajemen. Prinsip pengecualian menyatakan bahwa bawahan menangani semua persoalan rutin organisasional, sementara wirausahawan menangani persoalan organisasional non rutin atau diluar kebiasaan.

• 2) Management Information System (MIS)

MIS yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif.
MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu :
1. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah.
2. Tahap desain konseptual.
3. Tahap desain terperinci.
4. Tahap implementasi akhir.

Kriteria agar MIS berjalan efektif, yaitu :
• Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan
• Mempertimbangkan secara hati-hati biaya system
• Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
• Adanya pengujian pendahuluan
• Menyediakan latihan dokumentasi tertulis bagi para operator dan pemakai system
Sedangakan kriteria utama MIS efektif yaitu :
• Pengawasan terhadap kegiatan yang benar
• Tepat waktu dalam pemakainya
• Menekan biaya secara efektif
• System yang digunakan harus tepat dan akurat
• Dapat diterima oleh yang bersangkutan

3) Analisa Rasio
Rasio adalah hubungan antara dua angka yang dihitung dengan membagi satu angka dengan angka lainnya. Analisa rasio adalah proses menghasilkan informasi yang meringkas posisi financial dari organisasi dengan menghitung rasio yang didasarkan pada berbagai ukuran finansial yang muncul pada neraca dan neraca rugi-laba organisasi.

4) Penganggaran
Anggaran dalam organisasi ialah rencana keuangan yang menguraikan bagaimana dana pada periode waktu tertentu akan dibelanjakan maupun bagaimana dana tersebut akan diperoleh. Anggaran juga merupakan laporan resmi mengenai sumber-sumber keuangan yang telah disediakan untuk membiayai pelaksanaan aktivitas tertentu dalam kurun waktu yang ditetapkan. Disamping sebagai rencana keuangan, anggaran juga merupakan alat pengawasan.
Anggaran adalah bagian fundamental dari banyak program pengawasan organisasi. Pengawasan anggaran atau Budgetary Control itu sendiri merupakan suatu sistem sasaran yang telah ditetapkan dalam suatu anggaran untuk mengawasi kegiatan-kegiatan manajerial, dengan membandingkan pelaksanaan nyata dan pelaksanaan yang direncanakan.

Sumber: 

-http://adityalkspt27.blogspot.com/2011/11/tugas-wewenang-kekuasaan-dan-pengaruh.html

-http://adityalkspt27.blogspot.com/2011/11/tugas-striktur-lini-dan-staff.html

-http://adityalkspt27.blogspot.com/2011/11/tugas-wewenang-lini-staff-dan.html

-http://adityalkspt27.blogspot.com/2011/11/tugas-delegasi-wewenang.html

-http://adityalkspt27.blogspot.com/2011/11/tugas-sentralisasi-versus.html
-http://adityalkspt27.blogspot.com/2011/11/tugas-proses-penyusunan-personalia.html

-http://adityalkspt27.blogspot.com/2011/11/tugas-perencanaan-sumber-daya-manusia.html
-http://muhammadkhadapi.blogspot.com/2010/12/penarikan-dan-seleksi-karyawan.html
-http://muhammadkhadapi.blogspot.com/2010/12/pemberian-kompensasi-kepada-karyawan.html
-http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2009/03/pengertian-kepemimpinan-leadership.html
-http://billygeorge.multiply.com/journal/item/15?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem
-http://syarifhidayat21.blogspot.com/2010/11/bab-xii-perubahan-pengembangan.html
-http://cyrillusdodi.blogspot.com/2011/01/dasar-dasar-proses-pengawasan.html